那些年京东对标过的“BOSS” - 电子商务 - 鲍勇博客
  • 鲍勇

  • 2014-5-27 16:56:47

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  • 电子商务

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那些年京东对标过的“BOSS”

从练摊的小“民工”,摇身变成美国证券交易所的新宠。刘强东是一名实实在在的商场战士。京东从中关村的创立,到成为国内最大赴美IPO案例,打拼的道路上曾有无数个对手的身影。

对手一:那些年的创业者

策略:坚持

只有一台电脑、一台刻录机的京东,其实就是刘强东。借用网络资料中刘强东本人的话,“前两三个月,公司就我一个人,天天拿着宣传单站在楼下发。”但那时候的京东,四海望去皆对手。

而对于一个98年知名大学高才生的老刘,那时的对手又是“中关村摆柜台”所代表的丢人心态,和那些有创业梦想的年轻“IT民工”。

对手二:父亲母亲婆婆阿姨

策略:先忽悠着

刘强东的“京东”计划曾向父母隐瞒了三年,援引自述内容,项目曝光后母亲感到自责,认为没有教育好他,女友看不起老刘,常常质问“难道你要一辈子这样?”,女友的父母更是反对女儿和刘强东来往,不愿让自己的女儿跟这么没谱的人一起生活。

周围人的不理解,超过了资金、技术、团队这些东西对刘强东的打击,这样的环境下,京东勉强坚持。

对手三:光磁代理商

策略:小步快跑

那年的京东在代理光磁产品,常见的就是CD-ROM光驱、DVD-ROM光驱、刻录机产品。最早涉足光磁的明基代理系统一直严格,2002年由原昂立代理系统分出,而由沈阳新风格和另一家公司代理销售。当时,三星的光磁产品也从原有渠道剥离,单独授权给了沈阳鑫丛泰。这期间,也有类似于中宝这样的商家新杀入光磁市场。

不过,对于京东这样的小小经销商,在各级光磁产品代理商、经销商的挤压和掩盖下,微乎其微。

对手四:海量电商项目

策略:找准人是关键

京东最重要的转折是第一次大规模吸引融资,向今日资本徐新要100万美元的时候,投资方直接甩来了1000万。正是这至关重要的1000万美金让京东迅速甩开了当时绝大多数的B2C电商项目。

徐新在透露投资京东的主要原因时提到了三点:之前没有投过一分钱广告,但每年业绩翻倍;刘强东其人;对京东的用户进行了充分分析。

融资之前,京东的决心已然很大,除上线“京东多媒体网”外,还关掉了所有的实体门店。

对手五:中关村IT渠道大哥大

策略:生吃

3C起家的京东商城,大量的产品、配件以及超低的价格重重的扇了中关村一个个IT渠道大哥们的耳光,一方面让消费者注意到了这些IT渠道的价格猫腻,另一方面也分流了大量的实力购买者。

这也让IT渠道的导购们不得不更加“卖命”地去拉客,然而最终带来的结果是相关部门对“村儿”里导购们的集中清理。

即便现在走在海龙、鼎好、科贸附近的路上,已经有大量消费者直接建议:上京东买。

对手六:血性国美

策略:利用

从黄光裕式的全国连锁扩张,到黄陈决斗后的控制权旁落。血性一直伴随国美,而并购大中电器后,更是进一步让国美冲击超大规模的家电零售巨头。

不过,万万没想到的是颠覆自己的并非线下冤家苏宁,而是来自线上的京东。4年前,国美在大量IT厂商方面拿到的返点远远超过京东,但京东却剑走偏锋,补钱、贴钱、亏钱直击用户的心智空间。

几年后,京东烧出了一个3C、家电最便宜的印象,而国美也在这燃烧的烈焰中日趋艰难。

对手七:激进苏宁

策略:借势炒作

炒作、营销、赌局,刘强东把张近东从不战打到激战。

由超级店、旗舰店、乐购仕店、社区店组成的1700多家线下门店的实力集团,被京东命中要害。以至于不得不牺牲掉数十亿元的净利润去斥资打造苏宁易购网上商城,而营销思路的改变、人员体系、素质的改变让苏宁也感受到了成本的高压。

就在最近,苏宁内部人事方面出现了大的调正,按外界解读,电商已让苏宁深陷泥淖。

而当破釜沉舟又发现实力悬殊时,大船难掉头的风险已经成了不可改变的现实。

对手八:天猫电器城

策略:跟进开放

阿里生态中生长起来的天猫电器城正在逐渐取代京东成为国内最大的3C家电网上市场。

由于天猫电器城直接吸引品牌商、代理商、代运营商入住,整个销售盘子扩张速度已经超过了京东。而京东原有优势品类3C、家电也明显遇到规模瓶颈。

最新消息,京东正准备将3C、家电品类进行部分开放。希望通过做“地主”的方式让产业大楼越做越大。

京东已经上市,天猫电器城还在快速扩张,齐头并进过程中,暂时还难分高下。

对手九:当当网

策略:以“卵”击石

在国美、苏宁、天猫的直接竞争之下,对流量如饥似渴的京东开始寻找自己的吸客品类,就是图书。而这也让国内最大的在线书城当当网成为了死敌。

当当网在图书方面有强大的议价能力,海量的SKU。而京东商城在刚刚涉及图书品类的时候,显得以卵击石。不过,刘强东聪明的打了一手“以偏概全”的好牌。

京东上线的所有图书跟当当比价,承诺全场图书均比当当价格要低。在巨额融资的支持下,京东在某一时间阶段至少打出了这样的品牌印象。

对手十:亚马逊中国

策略:走另外一条路

从卓越变身过来的亚马逊中国从供应链到运营思路,比“土鳖”京东要“海龟”很多,比如拥有国内电商圈最现代化的仓库、物流体系。

不过,京东近几年在全国各地正在快速布局自己的仓储和物流网络,从华北、华东、华南等仓库到亚洲一号的建设,京东走与亚马逊等不同的一条道路。

甚至在今年,京东开始把自己的部分优势品类开放,吸引大家电、3C在全国各地的代理商、经销商入驻。

而这样的动作在业内看来目的十分明显,引入这些3C厂商的代理商、经销商,可以整合大量线下实体门店充当仓库可配送站点,相当于京东家电、3C大量移库到三、四线城市。

这样的O2O策略,即便对于供应链极现代化的亚马逊,也是严峻的挑战。

对手十一:京东

策略:自我革命

纳斯达克的顺利敲钟,让京东抢先阿里一步站到了全球投资者的面前,也成为中国赴美最大IPO。千亿人民币的年销售规模,让京东获得了300亿美金的估值。

但京东接下来面临的便是规模与品牌的双重压力。几年前投资人在谈京东的时候讲,京东到不了5000亿规模。投资人看来,单纯的购销式B2C在本土环境中没办法做这么大。

事实上,京东也开始打造POP平台,希望借助POP平台带给大家对京东的无限想象。但POP平台的发展依然不顺,品牌商在京东天猫“二选一”的站队问题上,多数仍然投靠了天猫,而品牌阵营的差异化也十分难做。这导致京东的POP平台规模依然有限,大头销售依赖于家电、3C的自营。

显然,京东必须自我革命,从模式到渠道,都要改变。自营为主POP为辅过渡至POP为主自营为辅;甚至不惜出让股份与腾讯联手,依靠腾讯庞大的流量,从QQ、微信等通路寻找流量的增量。

上市对于京东,并非终点,而是刚要开始自我蜕变的起点。

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