万达50亿做电商 究竟该怎么玩

王健林与马云的赌约,不了了之。也许是不能让马云的阿里太嚣张,也许是对互联网的一种试探,王健林的每次出牌,都让人意想不到。近日,王健林发布万达集团半年报告,报告最引人关注的是万达宣布将继续全力发展电商,高调宣称首期投资50亿元,并联合中国最大的几家电商,目标是三年左右找到盈利模式。

在豪言壮语之外,万达电商又遭遇前万达电商COO马海平、前万达电商COO刘思军,前万达电商首席执行官CEO龚义涛先后离职。离职之后,相关人员也曾抱怨房产公司的僵化管理和汇报审核制度的不适应,互联网业界也纷纷吐槽,认为万达电商、万达O2O不会成功。毁誉参半之下,万达电商、O2O路在何方,还是真的无路可走?

本文旨在从商业、地产、互联网、媒体角度,进行阐述,试图解开王健林的电商情结。

50亿对于万达其实不算什么

对于互联网而言,50亿意味着一个天文数字,但对王健林而言,50亿不过是一个万达广场投资数字。而万达在全国投资过百亿的项目,比比皆是,50亿在万达体系当中,不算一笔特别大的预算。

万达为什么要做电商?

显而易见,万达这种高度依靠人流量的模式受到互联网电商的冲击,成交转化受到影响。但万达电商的核心目的是服务于自己的商户,否则后续的生存难以为继。万达面临的问题也是当前所有商业地产、商场面临的问题,越来越多的商场,变成了实体试衣间,成本的不断上涨,商户的预期和满意度难以达到。

而万达广场规模巨大,在全国各地都有分布,所以极易形成商业网络,符合互联网思维,最终成型的万达电商也有平台化趋势,但是是服务于万达自身体系的平台,而不是我们传统意义的电商平台。

按照报告规划,到2020年,万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块,显而易见,万达电商,是专属万达商业地产的平台电商。

万达电商为什么选择O2O模式

王健林打算联手国内其他电商巨头,成立万达电商,从这个角度上来看,王健林也意识到抱团借力才更有机会。但实际上,电商是一个消耗流量的产物,其他电商平台的导流功能的真正效果,还有待观察。从另外一个角度来看,合作于其他平台的万达电商,可以成为这些大电商平台的二级频道。

与互联网传统意义上的电商相比,O2O以及基于O2O模式的电商,除了商品之外,更加强调服务,对于互联网公司而言,大型的O2O平台落地的弊端在于线下端的服务能力,因为除了提供平台解决B2C,或者C2C的交流之外,基于B2C过程中的服务更关键,O2O电商提供的不仅仅是冷冰冰的快递,也会将互联网一直鼓吹的社交化,真正融入线下。

至于报告中王健林要发上亿张卡,其实这并不难,凡是登记拿卡的,通过消费激活,比如提供万达主力店、院线的代金券、优惠卡、抽奖等,只要用卡消费便能激活,这种方式,几乎不会耗费太多成本。万达在这方面,有资源,更有实体店、工作人员全程服务,所需成本合并到正常的经营成本即可。比起互联网烧钱的招揽用户,转化、激活、流失等维护困顿现状来看,算是不错的。

而卡的好处,能统一规范目前万达自身的结算系统,又能形成资金沉淀,一张卡形成10块钱的资金沉淀,对于万达而言,一亿张就是10亿的资金,何况基于这张卡形成的其他消费利润分配呢?

基于万达广场自身优势和资源,O2O的确是万达电商的上上之选。

万达电商模式的关键点

尽管面对高管离职,万达电商却也面临不得不动的局面,能否成功,关键在于以下几点。

一、万达电商本质不同于传统电商

1.万达电商基于万达广场的全国布局

2.万达电商服务于自身商户、消费者

3.万达电商提供的是O2O平台的产品和服务

4.万达电商需要更精准的区域流量转化而非传统电商的大流量转化。

5.万达商业综合体实际上是做的服务业,而万达电商也具备服务属性,且基于本地化。

二、万达电商的本质在于大数据营销

1.一卡通是一个很好的媒介,也是数据载体

2.万达电商综合体本身,也是数据积累源,包含生活在这个商圈周边的辐射圈。

3.但是万达自身的业态复杂,用户群体层次复杂,大数据有助于进行筛选。

4.对于消费群体的大数据的分析、转化利用,应该精确到不同品类的每个商户

5.教会商户进行自身的数据库营销,蚂蚁雄兵战略。

6.基于大数据的广告销售是收入的一部分,但比重有限。

7.万达这样的企业可以完成大数据的研究工作,且将更加依赖线下数据

三、万达电商的模式分析

1.电商强调的高效率面前,这是万达面临的挑战。

2.靠产品、流量转化的方法,不适合万达电商的区域属性特点,所以只能自己创立和摸索。

3.O2O的模式,必须深度的做下去,但现状是:熟悉了传统电商销售模式的人,很难转变为基于区域属性明显的服务型电商的玩法,加上O2O比较琐碎,业界认为“苦脏累”,能否坚持做真正的O2O,值得商榷。

4.万达电商的O2O模式的闭环结构趋于传统,精细化、本地化、服务化产品特征明显。

5.万达电商的目标是让消费者记住万达的O2O属性,这一点的实现,要寄托于商家的互联网营销水平,但这又有别于传统电商。

6.区域属性特征,决定了万达电商的优势和劣势,优势在于落地容易,劣势是O2O模式对服务的要求更高,对从业者以及商户而言,要求较高。

7.万达电商基于本地化的推广,应该不是问题,商业体以及房产开发的营销推广水平足够。8.万达的一卡通,发卡阶段的激活和用户活跃度不会存在问题,长期来看,这又是最大的问题,维护区域内的用户,产生基于线上到线下过程中的转化,很重要。

9.基于移动互联网的应用,建立万达广场互联网生活模式,形成多屏合一的无缝对接,B2C过程互联网化。

四、盈利探索

1.基于一卡通的资金沉淀

2.商家的网络转化的业绩分成以及互联网平台使用中的费用

3.万达电商与万达广场基于对于商户或者社会企业的线上广告、活动、推广,线上线下的整合营销服务。

4.融合社区O2O,解决万达广场住宅部分的O2O问题

5.基于万达广场,尤其新项目及周边的房地产电商销售

6.正常的万达商业的各类促销活动网络化,线上线下结合

7.针对万达电商进行定制化电商类别产品的团购

8.万达电商成为未来可能举办的“万达银行”的一部分,兼任部分互联网金融的战略。

9.资本价值、上市。

五、万达面临的最大难题和威胁

1.电商模式以及各种产品不停迭代,很难形成固定模式,并且具有万达广场的模块化优势基因。

2.维护用户的成本较高,各地万达广场需要单独成立电商运维部门,传统运维部门需要转型,打破现有体制结构,打破意味着利益规则改变,阻力较大。

3.基于亿级用户的互联网产品的架构尚未明晰。亿级用户的本地化维护需要较高的运营成本,活多琐碎,回报低。

4.万达地产基因过重,电商部门很难融入和受尊重,毕竟占比太小,随之电商部门权限较弱,决策权拥有者对互联网的认知程度较弱。

5.对于回报周期过于乐观,对于电商短期目标定位太高,可执行性较弱。

6.万达商业运营的产品类别较少,在互联网上拥有较大的可选择空间,性价比也较低,缺乏电商的价格竞争力。

7.对于O2O线上与线下的结构,可能会影响到商业地产未来的产品规划和定位,不能用老商业产品去承载互联网思维。而区域属性较强的O2O,各地相关人才的补给速度不会太快,且成长速度较慢,会影响项目进度。

综上所述,万达电商,从短期来看,依旧面临较高的挑战,但也并不是不可能。传统企业由于模式稳定,很难看到长远的利益和打破现有利益链的决心。万达电商,需要给予更长的孵化时间,且拥有真正接地气的团队,不能为电商而电商。传统行业的互联网转型,已经讨论多年,实体的实力不容小觑,希望王健林用50亿给大家买回一点成功的经验,无论最后结果如何,万达的勇气值得称赞,但步子不能迈太大。

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2014-7-27 11:31:31 回复该留言

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