刘强东剖析京东:为何巨亏也要做物流

7月26日上午消息,京东CEO刘强东昨晚发表演讲,不仅再次阐述了倒三角模型的管理理论,还首次深度披露京东为何巨亏也要做物流、以及物流的设计核心原则。

刘强东表示,从2007年底京东拿到第一笔融资开始就决定自建物流,之后市场上有各种各样的质疑,有人说是核心竞争力,有人说是愚蠢的决定。最多时一年亏损十多亿人民币,有人问刘强东是否害怕,他也会想想如果企业倒闭了怎么办。

不过刘强东认为,京东过去十几年来一直不被外界所改变,只要做的事情有价值,盈利一定不是问题。

刘强东还在演讲中谈到了科技行业的演变,他详细阐述了消费行业及流通行业都适合的“甘蔗理论”:各个行业的利润是固定的。他以索尼、诺基亚等品牌举例,这些曾经很牛的消费电子品牌如今都已经落寞。

对于苹果这几年的火热,刘强东则评论乔布斯是天才,“是上帝送给全人类的礼物”,他认为正是有了这个天才,苹果才能火热超过十年,如果苹果不能继续创新的话,很难再火十年。

小米火了之后大家都爱用互联网思维做探讨,刘强东在京东内部早会上强调千万别叫互联网思维,因为可能会走火入魔。因为传统卖手机的都要通过渠道,因为品牌商不直接接触用户,而采用层层批发的方式。他认为小米的成功核心,还是把供应链效率提升、降低成本。

谈及电商行业时,刘强东则表示最终只会剩下三四家。

以下为刘强东演讲实录:

最多一年亏十几亿

过去十几年以来,我相信各位同学应该知道,基本上在整个中国互联网企业里面,受到争议最多的公司,受到争议最多的创业者,我相信应该是非京东和我莫属,自从2007年我拿到第一轮融资开始,拿到了1000万美金,到年底我们决定自建物流,之后市场有各种各样的质疑,有的人说很好,这是我们的核心竞争力,有的说这是胡来,最愚蠢的决定,终有一天会把企业拖垮。

所以这么多年以来,市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。接下来的一个半小时时间,希望能够跟各位校友分享一下,到底我是怎么看的,到底在京东我们的团队是怎么做的,我们是基于什么样的想法,什么样的思维,什么样一种战略,让我们过去十几年做了这么多事情。

我们现在是上市公司,公司的财务报表都通过了,最多的时候一年亏了十多亿人民币,很严重。那时候很多人问我,你睡得着觉吗?你不怕吗?其实也不是不怕,有时候也想,要是企业倒闭了怎么办。

我可以用一句话来概括,过去十几年以来,我们一直不为外界,甚至不为我们的投资人股东所动,去改变我们,只要我们认为做的事情有价值,盈利一定 不是问题,我不相信在这个世界上有一种商业模式,为你的合作伙伴创造很多价值,为你的用户创造很多价值,结果你倒闭了,失败了,如果是的话,那一定是我们执行出了问题,还是我们管理团队出了问题,并不是商业模式出了问题。

今天有两张图表,网上有零零散散的说法,今天我想在这里跟大家重复一下。这个是整个京东商城用的战略框架,我们用了十年了,我们每年都能找到三到五件不一样的事情,但是不管是年度战略也好,还是中期的战略也好,京东商城做的所有战略,我们都是在这个框架里面,我们从来没有离开过这个倒三角理论。

这个倒三角形发展,我们是从下往上进行发展,那就是团队,这也是今天为什么公司愿意,也急于跟我们的母校进行合作,对我们的高管团队进行理论培养,所以团 队的培养,团队的选人用人培养激励等等,这永远是我们最重要的事情,任何一家公司成一定是因为团队,失败也因为你的团队。

过去很多人失败的时候说,政策的变化,市场的变化,消费者需求的变化,技术的发展等等,导致了失败,都是瞎说,最终都是人不行。举两个例子,一个是IBM,IBM发现PC不赚钱,真正的应该是来自系统软件和服务,那个年代卖PC还是暴利,当IBM卖PC还处于暴利的时候,它已经发现了,所以向软件和 服务进行转型,奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。

反面例子就是柯达,柯达传统相机的时候,柯达的老板也说过这句话,这句话是教授在课堂上跟我们说过的,他说在这个世界上,我只发现一种东西的利润比我们柯达更高,就是毒品,说世界上只有卖毒品的人利润高于我们,说这句话的时候很骄傲,很自豪,每家 企业当你走向成功的时候,特别是到达顶峰的时候,后面就是下坡路。

所以一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候,你利润非常好,你是世界的英雄,你到哪里都是尊重和羡慕,一直在这说,好好想一想。

柯达也是全世界第一个发明数码相机的,大家千万不要认为是佳能还是索尼发明的,是柯达发明的,我如果做出来这个,仅次于毒品的高利润就没了,他自己就产生抵触,不积极的发展,结果导致企业反而倒闭了,假如它当初能够接着数码的浪潮,今天依然还能赚很多钱,公司依然还能存在,而且你有营收,有现金流, 有利润收入,还可以源源不断的研发新的技术。

在研发数码相机的过程中,柯达有更多的机会找到更多的商业模式,来维持自己公司的发展。是技术发生变化了?其 实还是柯达的团队发生了问题,它的战略选择有悖于消费者利益。这也是我反复强调的价值,你任何的选择,你千万不要有悖于消费者利益,你的目的可以不用多么高尚,你的目的就是为了让你的企业存活,能够有利润,能够让员工心里活得有尊严,能够让企业不倒闭,但是基于你生存的需要,赚钱的需要,你所有的做的事情 都不能违背消费者价值。

柯达就违背了消费者价值,它选择了自己的利益利润,而数码相机注定是低利润,它的选择和消费者的选择不一样,消费者选择的是数码 相机更方便,更简单,可以编辑,可以永远存储,可以不用去冲印了,可以随时跟别人分享,这都是传统的相机做不到的,所以一家企业的利益选择和消费者利益选 择发生矛盾的时候,那注定是失败的。

还是一句话,我认为全世界不管在什么样的国家,在什么样的社会环境下,在什么样的法律和文化环境下,一家企业的失败只是因为你的团队不行,没有 任何别的因素,其他所有的因素都是借口。正是基于此,我们京东最应该关注的,最应该花时间,最应该不计代价去做的,也就是团队,你要花大量的时间。在你达 到一个团队的基础之上,我们现在重点打造两个,物流、IT,金融独立了。

倒三角理论模型

 

为什么做物流?

这里我介绍一下为什么京东公司做物流,有人说做物流很简单,保证用户体验,我可以告诉大家几个数字,我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者,我们今年上半年在三到六线城市提速,我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者,上门刷卡,货到付款,退货可以上门去取回来,当面给你钱。

但是如果只是为用户体验,可以不这么做,怎么做?全国700个城市,每个城市都建一个巨大的库房,能备多少备多少,发货全部用顺丰,顺丰是很贵的,消费者在任何时候下单都有货,再加上顺丰这么快的送货速度,用户体验不好吗?可能比今天的京东还要好,但是能够成功吗?非常显然,是不可以成功的,因为你的成本是支撑不住的,你的成本失控了,你的效率也不行,因为没备更多货,要更多现金流去备大量的货。

有一个基本的概念,我们一半同学不理解,就是现金流,一家盈利的企业可能会倒闭,一家亏损但是现金流为正的企业可能不倒闭,当时很多同学不理解。700个库房,效率很差,给你5000个亿都不够。所以京东打造物流系统,我们前端为了给客户提供最佳体验的同时,我们后端有很大的诉求,就是希望降低整个的物流成本。

我们自建物流的时候,看到中国一个巨大的机会,这个机会基于以下三个原因,第一,中国没有UPS,没有Fedex,所以给我们机会。

第二,中国的物流成本奇高无比,到2013年的时候,我们国家也公布了,去年全年中国的物流成本占我们GDP的17- 18%,实际上你可以把它等同于损耗,等同于浪费,在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下,欧洲6-7%,日本5-6%,人家的物流成本比我们低 10%。

第三就是服务,因为中国过去多少年,我们快递发展虽然非常迅速,但是服务品质比较低,加盟商和集团公司其实利益是违背的,二者利益不一致,加盟者希望收单多,因为快递公司给快递员结算,送件是义务的,收件才是赚钱的。

所以中国快递发展成加盟模式,给快递作为巨大的服务隐患,我分析了各种各样的情况,在中国长期来讲,所有的服务行业,加盟的我都不看好,这给我们一个机会。

上岛咖啡短短三年五年之内几乎每个城市都有,老板就坐着收加盟费,五年之内全国几千家,但迄今为止没有做成中国的星巴克,你看星巴克做加盟吗?很少,麦当劳加盟吗?很少,所以所有的服务行业如果做加盟的话,初期发展速度很快,你能够赚很多的钱,但这种商业模式在中国,今天出现一个,没了,明天出现一个又没了,这有违消费者的利益。

我想中国的服务行业,在未来二十年,我们迎来巨大的机会就是坚持走自营,比如你去做一个咖啡店,从第一个店开始,可能用10年的时间才能开500个店,如果用加盟的话,可能加盟店几千个、一万多个,所以还有很多很多机会。

基于这三点,服务不好,成本很高,中国没有这种快递,所以我们有机会,后来我们做了之后,京东这种物流模式我们又进了一步,我们京东做的不是快递公司,道理非常简单,因为我设计的理念是不一样的。

核心设计:减少物品搬运次数

三通一达也好,顺丰也好,它追求的是如何让货物快速流动,就是怎么把一件货从北京发到上海去,又快还要便宜,三通一达物流设计的时候就是这样,它的模式每个点在收货,每个点都在送货,所以导致网络非常的复杂,而京东的物流模式非常简单,我们就是从仓储送到消费者家里,我们点和点之间,上海的配送站和北京的配送站,没有一毛钱的关系,上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站,而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。

而且我们是仓配一体化,我们建的仓库越来越多,货物离我们消费者越来越近,导致我们的货物移动的距离越来越短,所以速度越来越快,成本也越来越低,因此是一个正向循环,规模越大,物流越明显。

拿几个数字跟大家分享,我们公布了一个季度的公司的财报,可以发现京东商城的物流成本占我们销售收入是5.8%,去年和前年和今年一季度,都差不多,5-6%,有人说你说这个到底有什么价值,没听明白。

给大家举个形象的例子,传统商贸流通行业或者快递公司的运作流程是:联想库控员把产品分到库房,然后给中关村或者上海太平洋电脑城供货,商家经常炒来炒去,今天搬到这里,明天搬到那里,每件物品从出工厂大门到终端用户手里,每件物品平均搬运至少5次以上。

按照传统商贸流通规律,根据我们的估算平均搬运达到8次以上,这就是为什么物流成本这么高。转手五六次能赚大钱吗?其实也没多少。所以整个物流行业,所有的参与者没有多少的获益,每个人都是苦哈哈的。

再用一句话,京东物流设计核心是为减少物品流动,我们希望从工厂里生产出来,甚至还没有生产的时候,我们就告诉你,给京东我们36个城市有86个库房,告诉你给我们每个库房发多少货,从工厂拉到我80多个库房去了,第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去,再没有什么代理商、经销商,没有从这个库房搬到那个库房,每次搬运都是有成本的,每次搬运都是有损耗的,而且都是需要时间的,正是因为我们搬运次数少,所以成本很低,因为我们直接到达终端消费者手中去,所以我们运营效率也很高。

给大家举个例子,根据我们公开的财报,去年我们库存周转天数是32天,这是什么水平呢?

我们跟友商进行比较,他们也是上市公司,他们库存周转天数是70-90天,我们只有32天,大家别忘了,管理的难度是不一样的,他们做70-90天的时候只管了1万种SKU(产品库存),而京东管理的SKU数超过200万。

他们平均的账期是140多天,意味着140多天才能拿到钱,资金一年只能周转两次。而京东商城去年我们账期只有39天。39天意味着什么?意味着它的现金一年周转次数可以达到十几次,整个行业效率就起来了。

再看我们运营费用率10.3%,如果抛除日用百货这些低端的(因为它的费率一定很高),可能达到15-20%,还有技术带来的成本,如果把这些撇开的话,我们全年综合运营成本率大概只有8%左右。

这是什么概念?中国现在两大家电商场,现在费用率是16-17%,我们只有8%,也就是我们比它低了50%,我们如何做到低价,如果用利润换低价的话,这个商业模式一定是可持续的,所以如何做到低价,京东十多年来追求的是降低自己的成本。

说白了同样卖一件东西,你17块钱成本,我只有8块钱成本,我们还是要转换消费者习惯,但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电,其实整个中国消费者行业创造了连发达国家都没有的商业模式。

我讲了这么半天只是要告诉大家,一家公司为什么会亏损,你会有质疑,有时候虽然会害怕失败恐惧,但是终究还能够坚持,最后会发现低价是来自于成本控制,现金流来自于效率更高。

所以第二次总结一遍,我们追求的是减少物品的流动,这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。设计的不同导致给社会创造不同的价值,更多将来的快递公司,个人物品,私人物品,或者搬家等等,还有巨大价值,但是真正的商业。

最后我建议一定要通过这种仓配一体化的方式,让货物离消费者更近,减少搬运降低,降低搬运次数,提升这个产业链效率,才能真正让行业走上一个成功。

甘蔗理论

如果各位同意我的观点,商业模式是能为消费者创造什么价值,能够为合作伙伴创造什么价值。接下来讲一下甘蔗理论。

十节的甘蔗小时候大家都吃过,为什么京东做得比较重,不愿意采取最轻的模式去做,其实也是基于这十节甘蔗,这个理论仅适合零售和消费品行业,不适合游戏、资讯、高科技,比如Facebook和Twitter都不适合这个。

消费品行业和流通行业存在着十节甘蔗这么一个经营规律在里面,千百年来从来没有打破的规律。什么意思?我们市场竞争的结果,所有品牌,任何的行业,消费品行业,各个行业的利润是固定的,也就是十节甘蔗长成熟的时候,割下来的时候,规定就这个长度,就十个节,就这么长。

有人说不对啊,苹果利润率很高,只有1%的品牌能做到这样。但所有消费电子品牌没有常青树,为什么?因为消费电子几十年发展永远要创新,不断的创新,你都不知道明天谁会出现一个新的手机更好,可能一夜之间苹果手机就落伍了,想想四年前的诺基亚,多么牛,但是短短三四年的时间就落寞了。

大家回忆一下我们上大学的时候,有一个东西叫walkman,你有一个爱华的收音机都牛到天上去了, 索尼一度成为我们中国人认同的品牌,索尼意味着高精尖,我不是表达对索尼的不敬,我只是讲一个消费电子行业的规律,索尼牛过一段时间,松下牛过一段时间, 爱华牛过一段时间,摩托罗拉也牛过一段时间,戴尔曾经也很不错,我说这个得罪人了,IBM的PC,你会发现全世界所有的消费电子,没有一家火过20年的, 我只看过一个苹果,其他品牌我都没见过,但是乔布斯真的是个天才,是上帝送给全人类的一个礼物,正因为有了这个天才,只有一家公司火过了十年,但我认为苹果如果不继续创新的话,很难再火十年。

撇除这些特别牛的之外,大部分品牌没这么牛。本来是一个很小的小甘蔗,因为竞争者太多,小利润,前几年整个电商行业前后拿到融资的是40多家企业,导致行业竞争极为惨烈,所以导致甘蔗正在变短,但是行业要整合要并购,现在四十几家剩下的只有十几家了,20几家已经出局,10多家还是太多。

互联网所有的细分行业,一般都只有三四家,游戏就那三家,门户就搜狐、新浪、网易,社交就微博、微信,各行各业几乎都这样,美国也是这样,往往只有一家,中国还能保留三家四家,所以一旦行业不断有人出局的时候,行业就趋于理性,电子商务行业终究会获得它的合理利润,甘蔗也会处于正常状态。

所以竞争就是甘蔗太长了,两年之后变短了,之后不完了,又变长。所以市场竞争规律导致每个品牌,每个行业的利润,短期来看今天长了,明天短了,长期来看,这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的,是一个合理的水平,高了也不好,低了也不好,这就是市场竞争的好处,只要有竞争,你想赚暴利是不可能的。

假如京东只有一家了,所有都没有了,告诉你,京东离死也不远了,所有有钱公司都进入这个行业,一夜之间把你吃掉,甚至会死掉。重要的是在甘蔗长度比较固定的时候,产业分工有十块内容,所以为什么京东我们越做越重,因为我们坚持认为,在这个产业里面,你做得事情越多,吃到的节数越多,有一天行业趋于理性的时候,你才有能力和资格去获取行业的最大利益。

未来我相信这个世界上所有的消费品行业,主要就两家,什么代理商,什么分销商,对不起,终究你们都是不存在,什么时候死不知道,死是必然的。

所以品牌商做创意、设计、研发、制造、定价,零售商做营销、交易、仓储、配送、售后,基本上这个行业品牌厂商和零售商,所有标准化产品,零售商正常的净利润率都维持在3-5%之间,沃尔玛做得这么成功,但是利润率也很难到7%,这是一个自然的商业规律在里面。

有人说我觉得不相信,说到这里,自营电子商务在唱颂歌,我看到的是利润比你高多了,怎么做到的呢?其实大家不要看财务的净利率,纯平台的可能到40-50%,但是基于扣点计算的,电子商务平台的净利除以它的平台交易额的话,你会发现全世界所有平台的电子商务公司,它的净利率只有1-2%之间,eBay至少70%的净利润来自Paypal,如果剔除 Paypal以后的平台电商净利率只有1.2%,日本的乐酷天也做得很成功,有在线的证券,有在线的保险,如果只算乐酷天日本的平台电商净利润,也只是在 1-2%之间。

再来看我们国内,我们的老朋友,根据他们的披露,如果你拿净利润除以交易额,净利润率也是1-2%左右。但是你要看所有的传统零售商,净利润都可以做到3-5%,所以从这个层面来看,纯平台的电商的净利润还不如传统的零售商,如果说沃尔玛赚了1万亿的交易额,一定比 eBay1万亿的交易额赚得多,因为沃尔玛做得事情多,他吃了甘蔗四节是五节,如果是纯平台的你没做仓库,没做配送,你没有做售后服务,你做的事情只有两节。

当整个产业,这个甘蔗长度固定的情况下,这时候你发现有一节,交易平台只有一节,我吃的不是1%了,我吃5%,这节急剧扩大,这一扩大,整个行业的长度是固定的,这一节扩大了以后,其他的都变小了,其他的都赔钱,所有的利润被你一家拿走了,几年以后生态死掉了,你也就死掉了。

你为整个行业贡献的价值,就是在这一节里面,多了是畸形,只能短暂,不可能持续,因为卖家要挣钱,今天大家都为做电商而做电商,所以每个企业都建立电商部门,其实我告诉你没用,中国99%的电子商务部门都应该关闭掉,我们所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门。

现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作,自己开旗舰店,然后授权,传统部门比如搞连锁店的,很苦很累,突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家,年薪200多万,弄一个PPT,跟老板说,只告诉老板一件事,我们要亏钱,老板害怕了,我们要是不做电子商务,后面就死了,没问题,兄弟,亏钱是对的,你看刘强东不就亏了吗,所以导致每个企业都在建立电子商务部门,所以电商人一夜之间火了。

但是这都是不可持续的,终究有一天,我们所有的传统企业,所有传统品牌,大家记住你们是干什么的,你们是做品牌的,你们要把品牌做好,你把你的生产、制造、研发做好,有的时候你不用看是线上卖还是线下卖,苹果关注线上卖还是线下卖吗?它只要把iPhone做好,总有人买。

只要把品牌做好,对线上线下统一对待,线上线下没什么区别,都是零售商,不管线上线下,制定同等的价格,不应该弄个电子商务部来对接京东商城。当整个产业基于理性的时候,这十节甘蔗将更加清晰,不管是传统品牌还是线上品牌,还是电子商务,还是传统零售,我相信都逃不过商业的自然规律,这个规律怎么来的?是市场竞争的结果。

这就是我今天跟同学们分享的所有内容,谢谢大家。

提问环节:

提问: 刚刚报告里面,我们发现相较于其他三四十个电商,其中包括比较知名的,像当当、亚马逊中国,在八年前、十年前,从起步来说跟京东差不多,但是现在看来京东 的销售额和市场占有率是别人的10倍之多,在您的演讲之中,所指的是京东在产业价值链做到了最有效的经营,就是您刚才说的甘蔗好几节,从工厂直接到交付, 您做的最有效率。当京东开始把甘蔗这么多的环节自己来做的时候,互联网很多的公司反应在把它的组织做一些拆分,因为组织开始庞大,做很多的环节的时候,组 织内部就会开始产生一些成本,比如说像阿里和百度都在做组织拆分的动作,您觉得您未来怎么在你的活动越做越多的情况下,又能保持组织内部非常简洁的互通,使得彼此互动的成本比在市场交易的成本来得更低?

刘强东:首先京东我们这么多年,除了增加了净利润,也是为电商服务的,我们今天做的跟五年前做的,跟七八年前一模一样,我们决定自建物流开始,就注 定我们今天走的路。所以今天我们做的是幅度越来越广,能够覆盖到的消费者越来越多,深入得越来越深,速度更快,服务更好。这个问题从另外一个角度给大家证 明,京东我们会坚持多年有一定的道理,比如说在2004年我做电商的时候,其实市场上主要已经卖给亚马逊,拿到很多融资,老李先生拿到三轮融资,拿到 750万美金的融资,2004年我就一个人,带着一个同事,什么都没有,从BBS论坛发帖开始做起,为什么今天能够超过他们呢?还是今天我讲的倒三角理 论,主要看上面的用户体验,我们京东自营的90%以上的订单都是自己配送的(除了极个别偏远地区),用户体验比其他友商好很多。第二,能够创造价值,我们 的运营成本和很多友商相比更低效率更高,体验更好,同时我们管理的SKU数大于他们。这是我们永远不变的一个框架,我们做的所有的投资,我们发展的一切一 切都围绕着三点,要么降低成本,要么提高效率,要么提高用户体验,如果跟这三个没关系的,我们坚决不做。

提问:我们公司也是京东的供货商,京东卖的价格会比我们的价格更低,这是为什么呢?京东靠什么赚钱?

刘强东:我不知道供的什么货,如果是电子产品的话,京东的一些毛利是来自于返点,所以我们有些SKU,多少钱进是多少钱卖的,甚至有的时候比进货价 还便宜卖,我们赚返点。现阶段我们还是发展用户来网购,特别是初期的消费者,来选择的理由就是便宜,服务好。品质比它好,消费者不知道,他第一次来京东, 几乎都是因为价格便宜。用了一年两年以后,价格一模一样的情况下,我可以负责任的告诉你,你们很多人会继续选择在网上购物的,为什么?方便,售前售中售后都不用出门,多方便,所以终有一天当市场成熟的时候,中国的电子商务市场还不成熟,当它成熟时候,是靠服务来赢得消费者,不再靠价格,到那时候,我们就要适当的加一些价格。

提问:两三个问题都是对京东未来的商业模式有所疑问,举例来讲,京东目前的销售中有76%来自于自营,其余是来自于平台上面的品牌商家,想问一下未来京东在战略上是会继续强调自营还是强调开放平台?请问这两种商业模式在京东里面是怎么样的融合?

刘强东:这两种对京东商城至关重要,而且缺一不可,谁也不能替代谁,所有的标准化产品最终一定自营能够胜出,比如我们内部来讲,包括我们平台来讲, 毫不怀疑,举个简单的例子,联想的笔记本,京东动辄起步都是1万台采购,平台上的卖家都采购数量很少,它的采购成本不可能跟京东竞争,没有这种规模。但是 有一些非标准的,服装鞋帽,自营是没法做的,我们运营效率没有优势,因为它是品牌高度分散,SKU数量是海量,自营的模式做了成本只会更高,这种非标准化 的产品,必须依赖我们平台卖家在我们平台上进行销售,十年之后京东的自营会更强,但是非标准化的,我们京东不进入,要依赖我们的合作卖家去销售。

提问:跟这个问题相关的,您刚刚说的第三方发货的商品,京东如何管控这些商品的品质?如果品质不良,会不会影响京东的名誉?

刘强东:对,这也是我们最担心的,我们京东平台刚刚做了三年多的时间,一季度末,来自第三方的SKU数量,绝大多数是来自于第三方的,我们做平台三 年以来,也是胆战心惊,反复的筛选,三年以来,我们在第一季度末的平台卖家只有近3万个,但是网上卖家有上千万,我们京东有的根本不敢碰,有一个SKU发 现是假的,我们按照合约,会扣卖家很多钱。你在京东商城卖一件假货,现在有可能会罚100万。我要求根据卖家的大小,根据卖家的经济底子,通过合同的方式 约定,你要敢在京东卖一件假货,可以罚到你的公司倒闭。第三,京东有意跟国家工商总局联合,我们通过技术,消费者评价,各方面的数据分析,我们发现有卖假 货苗头的,我们主动把卖家的所有资料提供给国家工商总局,再通过地方工商总局,把它全部查抄了。第三是我们要严管自己的员工,以后任何一个人,我们发现假 货之后,上面A、B、C三级的管理人员一年之内不得升职加薪,如果一年发现三次,相关人员要被开除。我们为此付出了巨额的成本,我们内部有58个人的专门 团队,天天在那抽检,没日没夜的抽检,成本很高。

提问:现在很多的平台商,包括像阿里、1号店都在做自建物流,很多物流公司也在扩大基建,我们京东每年花在物流上的上40亿,会不会有重复建设,以后京东怎么看待在物流方面投资的重资产?有没有开放或者怎么处理的考量?

刘强东:我刚才已经说了半天了,我们降低物流成本怎么降低,唯一的方法是通过有组织的,让物品有组织、有管理、有序的流动,我们多少年,中国零售市 场没有发展,这是根本问题,别说海量的卖家,它的商品是无序的,有批发商,还有总代,今天发到这儿,明天发到那,货物处于盲目的流动状态,真正有价值的, 能够降低物流成本的是说,把未来的每个物品都有组织、有管理、有序的流动,我希望随着京东商城规模的扩大,我们对物品的流动会更加的精准,三年前我们的销 售预测已经做到很高准确性,现在的数字还在提升,意味着什么?比如说我们有200个库房,我们每个商品从工厂大门出来的时候,直接发到200个库房,到了 库房就到消费者家里去,整个搬运的距离是最短的,搬运效率是最快的,搬运成本是最低的,如果是特别小的店面存在的话,它的货品是无组织的,盲目的。给大家 举个例子,美国前十大零售商占了全美40%的零售额,你没有看到是不是垄断了,没有,美国物价很便宜,十家够了,利润永远在3-5%,十大零售商都在这 里,而我们中国前20大零售商,只占了中国零售额的12%,中国最大的零售商迄今为止还是苏宁,去年大概1000亿人民币,而美国沃尔玛已经4700亿美 金了,几万亿,一个公司几万亿的货品在全球有组织的流动,降低了整个供货商的成本,这是沃尔玛最大的价值。其他快递公司的追求不是这样的,我刚才说了半天 了,所以没必要讲。

提问:接下来的问题,今年5月京东在美国纳斯达克上市成功,在这个过程中,您觉得京东遇到的最大挑战是什么?对于其他期待上市的中国企业您有什么建议?

刘强东:其实上市对我来讲没什么挑战,我真的可以告诉大家,在整个上市过程中,我为上市的准备,我只做了1%的事情,99%的事情都是我现在的 CFO和其他的同事在做的,我唯一做的就是需要我签字我就签字,最后做了一个路演,做路演之前我还在商量我能不能不去,但是我跳过了新加坡,跳过了欧洲, 跳过了迪拜, 我只去了美国,我不是说自己多么牛,多么骄傲,我想任何的投资人,终究看的是你的业绩,其他都没有价值,所以上市要上好,不要太关注短期的市值变化,没什 么意义,你长期的市值跟你创造的价值一定是相关联的,这个世界是很公平的,只要你做了有价值的事情,一定能得到很好的市值。

提问:希望问一下京东未来想做的事情,京东跟其他互联网的巨头相比,是做了电商的零售部分,您对于京东未来的战略布局是怎么设想的?会不会进军其他的领域?

刘强东:我这么多年,我是非常简单的,而且极为专注,做金融纯粹是因为有需要,特别是中国有无数的中小企业需要贷款,对京东公司是一个巨大的商机, 使用京东的比银行贷款看似利率高了两点左右,但是综合成本比银行低很多,不需要抵押,3分钟拿到贷款,现在京东上申请下来3分钟,钱到你账上,用一天给一 天利息,用三天给三天利息,都可以,所以我们所有的金融产品都围绕着创新,都不是为了跟银行竞争,我们的钱来自银行,我们是希望通过这种模式做一些银行暂 时不方便做的,京东具备这样的能力,我们利用我们的优势跟银行合作,解决了大量中小企业贷款的问题,能够把货物变成贷款,甚至可以往上游,可以用原材料也 可以拿我们的贷款。

提问:这个也是关于京东未来发展的问题,京东前段时间提出五大战略的想法,里面的内容,包括开始布局生鲜,或者是利用大数据、云计算,甚至会进入一些关于移动终端的,这些事业未来您是怎么看待它们未来的关联点?

刘强东:我们的O2O项目,都是围绕我们物流的,只是把它细化,我们过去十年在品类扩充,品类管理来讲做得比较松,但是未来每个都会细化的管理。我 们发现电商做了这么多年,不管是京东还是阿里,有一类品类大家都没做好,那就是油盐酱醋,就是商超、便利店,3000个SKU,京东自营模式做不好,因为 太便宜了,一瓶水几块钱,但是又是买得最多的问题,发货加上物流成本,利润又没有多少钱,我们利用京东的物流,做了一个项目,把北京分成网格状,我们每一 个直径一公里的都有京东2.7个配送员,至少有1个便利店,都是有消费者的,所以我们通过网格状之后,消费者买醋和油的时候,或者买瓶水的时候,我们就找 里你家最近的水在哪,有可能在沃尔玛,有可能在7-11,离你最近的水在哪,我们实时对我们的配送员下发指令,让我们的配送员去那里拿一瓶水送到哪里去, 这个就是O2O的项目。这样就解决了京东和阿里没有做好的,又满足了消费者高频购物的需求,这只是给大家举个例子。

提问:第一个问题,京东自提柜战略未来的发展怎么样?京东自提柜有600个网点,但是只有1200个快递,未来京东会全面自己发展还是考虑跟第三方一起合作?

刘强东:我们研发了已经好几年了,但是发展得不是很顺,我们之前和小区物业合作,发现居民经过得不多,我们有可能在上海有一个突破,就是地铁,因为 地铁是人最多最方便的,我们的核心诉求是把货送到你们家居民小区一层,就是书报箱的位置,就是自提柜,完全自动化的,到那里刷卡,刷完卡之后门弹开,取自 己订购货物。这就节约了我们大量的配送成本,也解决了消费者家里没有人的问题,各种各样的问题消费者不方便送到家里或者办公室去,这个项目我们走了很多弯 路,需要不断的尝试,现在我们发现特别是高端小区里面效果非常好,在地铁和公共场所的效果非常好,甚至在健身房的效果非常好,终有一天,这个项目我们还没 有宣传,我们600个柜子花了三年的时间,今年一年我们要部署数千个自提柜,我们的模式逐步已经走通了,走到那一步,我们的配送员就不需要那么多,我们的 物流成本会进一步降低。

提问:这边要问的是一个四五线乡镇的发展,京东对于发展四五线城市的电商有没有兴趣?怎么样做好物流保证时效和品质?

刘强东:2014年我们公司五大战略,很重要的一个,过去京东我们一二线城市知名度很高,但是三到六线城市请了一个专家,随机问,知道京东的人很 少,甚至从来没有听到过京东,今年我们重点三条路子,一个还是物流,我们上半年1200个区县,到已经覆盖了1785个区县了,半年的时间我们新开了约 600个区县,全是三到六级的小县城,90%以上都已经覆盖到了。第二是扩充品类,比如过去卖手机不是三星就是苹果,都是大品牌,都是一二线城市的消费者 喜欢的,而现在我们选择适合三到六线城市的消费者喜欢的。最后就是做广告,小县城的广场,公交车站,也会在地方论坛做广告,提升我们的知名度,让他们买我 们的东西,口碑相传带来我们的市场,先让一小撮来买,通过他们的口碑,然后做宣传。

刘强东:这个世界是公平的,只要你创造价值就会获得回报,这点大家认可吗?

观众:同意。

提问:接下来的问题是关于人才的,我把两个问题结合在一起,因为京东现在快速的成长,刘总你觉得人才现在不够吗?

刘强东:像我刚才所说的,团队对任何一家企业都重要,从某种角度来讲,任何一家企业都需要人才,你已经做到顶峰了,人才已经不再重要了,但是都是在 攀登顶峰的过程中,绝大部分在任何时候人才都是需要的,我们现在从各个行业都在拓展人才。

提问:MBA的同学问,刘总是怎么顶住投资人的压力,保持这么多年不赚钱,同时又克制不过快的增长,而且还能够连续融资成功?

刘强东:投资人有很多,这个真的像过日子生活一样,靠缘分的,我们的第二投资人,他们两个人做了二十多年的零售,在2008年我们融资最困难的时 候,是我一辈子最痛苦的时候,整天都处于焦虑状态,差点得抑郁症了,真的是头发变白了,那时候急需要钱,但是哪都拿不到钱,最难的时候,他们刚刚创立不到 四天的时间,他投了我们,为什么?因为他做了20年的零售,我跟他谈了不到两个小时的时间,让我们渡过了我们差点倒闭的时候。我们的投资人几乎都是了解我 们商业模式的,都知道我们这么做是对的,都是对这个行业是了解的,不了解的就像同学提的一样,你怎么亏钱啊,他不知道你为什么要亏,但是做过零售的,知道 你亏钱是有价值的,所以他敢于陪伴着我们。

提问:如何看待垂直电商品牌模式的未来?

刘强东:我非常看好,比如凡客、小米,我认为都是垂直的品牌电商模式,凡客虽然遇到一点点困难,但是我觉得模式没有问题。电商会出现创新最多,出现几百家甚至上千家都有可能的一个行业。

提问:最后一个问题,想问一下在BAT还有京东这些巨头几乎垄断的背景之下,80和90后互联网的创业机会在哪里?能不能提供一个创业的想法

刘强东:这个世界上只要有市场,就不会有垄断,我从来没有看到哪个国家、哪个市场,因为市场导致了垄断,所以大家不用担心BAT,垄断不了的,创业仍然是有机会的。在哪?非常简单,一定要知道你的用户是谁,你未来怎么创造价值,如果你在行业有合作伙伴的话,你的合作伙伴是谁,你如何为你的合作伙伴创 造价值,创造价值就一定有机会,谢谢

—————————————————

更多资讯请浏览 鲍勇博客【 www.seointj.com

想与我们共同探讨评论,请加入我们的QQ群:251132630

更多电商资源和信息,请关注 微信公众平台 “网店运营的那些事”

在微信“添加朋友”里搜索“ ec_news ” 或扫描下方二维码


———————————————————————

转载请注明本文出处,谢谢!

共同评论探讨,请加入我们的QQ群:251132630

更多阅读,请关注微信公众平台“网店运营的那些事

微信“添加朋友”里搜“ ec_news ” 或扫描下方二维码

网店运营的那些事



Search

关于博主

博文分类

最近发表

随便看看

最新评论及回复

TAGS

相关文章