三个生鲜电商小败局诠释的大启示

因为万千亿规模的市场潜力和不到1% 的电商渗透率,生鲜电商一度被誉为电商的最后一片蓝海,近年来站上了资本市场的台风口。

2014年8月,中粮我买网宣布完成了生鲜电商的B轮融资,金额高达1亿美元,被称为“食品电商史上最大融资”,这是第一家布局生鲜等海外直采的电商;

2015年1月,前搜狐联席总裁王昕获3亿元融资,创办生鲜电商网站春播;

2015年4月,由华为荣誉前总裁刘江峰创办的生鲜电商Dmall获得1亿美元的天使轮投资;

2015年5月,水果生鲜电商天天果园宣布完成7000万美元C轮,创下生鲜电商领域融资之最,由京东领投。

在这样火热的生鲜电商浪潮中,不乏创业者前赴后继加入生鲜电商的行列,但严酷的现实是,相关数据显示目前国内4000家生鲜电商中盈利的竟然只有1%!~

今天,天津网络推广跟大家分享三个典型案例,希望过往者的失败教训,能为后来者提供一些借鉴意义。

失败原因一:有好想法却无落地经验

第一个案例是水果电商“果仔快跑”。主角是90后创业者,他们敏锐地发现了校园水果市场的潜在空间,不仅消费量大而且高度集中于女生宿舍,理论上具备低成本、高订单率的特点。但经过一番精心筹备之后的试水发现,市场反应很差,订单寥寥无几,首批进货损耗惊人,品味差异导致评价不高,后续投资难以跟进,加之没有进一步改进模式的机会,只能迅速倒下。

天津网络推广认为,“果仔快跑”的重要失误主要有几点:

1、前期市场推广的失误

仅仅以为有几个微博大V帮忙推广,似乎已经市场知晓度较高,实则不然。而靠口碑营销,品控又没有做到极致,要实现规模客户短期无望。所以,定位目标客户是一个重要问题,而找到目标客户是更重要的问题。在社交媒体中,微博是弱关系,传播面广但精确度差,而转化率就更低,向宿舍的女生做推广,用微博还不如用校园的 BBS,也不如用微信扫码(当然案例发生的 2013 年微信可能还没有那么普及),甚至不如发传单做地推。

2、产品质量控制的失误

创业团队中竟然没有懂水果的人,不会挑水果,这是极其重要的致命伤。水果品味不好绝对是不行的,再如何好的模式也没有用。在这个问题上栽过跟头的生鲜电商可谓前仆后继,到后来基本明白了这个道理。

3、产业链根本没有

水果电商绝对不是从批发市场买回来重新拼装那么简单,以什么样的价格进货,进多少,在冷库如何存放,全部都是现实的问题,而且冷藏更复杂到要因品种而异,绝对是行业的公认难题。一个初创团队哪来这样的实力与能力,等于水果供应完全受制于人,这与电商要求的产品做到极致相差甚远。

当然,创业团队也意识到与消费量较大的企业合作或许更经济,即从B2C转向B2B(或者说大C小B),这也是目前生鲜电商新兴的一个模式,当下的一亩田、链农、大厨等生鲜电商都在做这方面的事。但这种模式对产业链的整合能力无疑有十分高的要求,基本属于资本的游戏,初创者并不太合适。

失败原因二:“重资产”模式背后无风投跟进

第二个案例是食品电商西米网。西米网精准地定位了女性白领这个细分市场,打造“办公室零食”概念,将200多种零食聚合后再小盒、小包分装出售,迅速赢得了市场。然而,随着销售规模扩大,产业链的问题日益成为瓶颈,原料的采购能力、仓储能力、配送能力都成为必须解决的现实问题,此时西米网选择了自建仓储和物流,同时按O2O模式建起了线下店,还为丰富品种而加入生鲜品类,“重资产”模式加上没有风投跟进,西米最终也倒下。

天津网络推广认为,西米网的重要失误主要有几点:

1、小马拉大车,超出了自身实力

自建物流并非不可取。然而,必须注意到,京东玩“重资产”模式是用风投们的钱,在市场销售体量还不够充分大的时候,西米却在用企业正常流动的钱,这无疑是作茧自缚。

2、管理跟不上,盈利是难题

西米网有35%的毛利率,但去除各类成本,利润率就不高了,如果不能通过风投上市那么通过提高利润率来挣钱也是可以的,可惜西米网没有解决好。而解决的措施其实是有的!要么加强管理,拼命地降成本,包括采购成本、仓储损耗、人员效率、费用控制等,省下的就是挣下的;要么打造品牌,走高大上的路线,提升品牌溢价,增加利润点。

3、盲目地扩张,规模不代表效益

有市场空间是一回事,能不能做得好又是另外一回事。零食属于干货,对仓储物流的要求较低,相对好做。一加入生鲜,问题顿时复杂起来,因为生鲜的仓储、物流完全是特殊的,损耗更是惊人。比如,生鲜电商“沱沱工社”通过“零售业的管控+保存设备的提升+配送设备的提升”来降低损耗,损耗率已从之前的34%降到了1.75%以下,从而保障了盈利——与其说他们是挣下的,还不如说他们是省下的。但西米网缺乏生鲜电商的经验,这个问题处理得并不好,迅速加剧了经营状况的困难。

但是在西米倒下的时候,三只松鼠却在崛起,并充分吸取了西米的教训:做专业,把干货类零食先做好,不盲目扩张到其他食品;做品牌,只要消费者认可,不用追求一味低价,可以有溢价。

失败原因三:发展过快受困全产业链

第三个案例是高山农产品品牌巴山农夫。其创始人是北大的董生辉,曾经在西藏5100公司工作近6 年,业绩不俗。之后选择了农业作为创业方向,并获得了投资方的支持,定位中高端市场,并在北京业内打造了相当大的影响。可惜的是,后来创业团队与投资方理念不一致,导致巴山农夫在资金难以为继的情况下没有等到调整提升的机会,只能以阶段性失败结束。

天津网络推广认为,“巴山农夫”的重要失误主要有几点:

1、舍近求远,自找困难

生鲜电商天生存在三大问题:

A、压得死人的物流成本,农产品普遍笨重;

B、解不开的保鲜与损耗死结,行业内一般的损耗率是20%,高的甚至达到40%;

C、随时要命的质量标准,大多数农产品是农民生产出来的,各家各户标准不一。

但巴山农夫一开始就选择了北京作为主战场,而生产基地却远在湖北恩施,势必会带来一系列问题,包括物流成本、仓储成本过高,损耗不低,更有基地与市场运营团队分离带来的管理难题。所以,目前的生鲜电商已经达成就地就近社区化的基本共识。

2、步子太大,质量失控

从外行介入农业领域的,几乎无一例外地要在生产管理上吃苦头,因为农业不是工业,农民也不是工人,农田更不是标准化车间。如果按工厂模式管理,则雇工成本极高,监管成本更高,生产效率却不高。这也是世界性难题,农业根本就不适合集体化劳作,只能家庭经营。如果把地分到各个农户分片劳作,又会出现追逐利润过程中的道德风险,不听指挥,不按标准操作,质量控制很难。巴山农夫的主创团队从非农领域转入,也是在基地管理上处理不当,直接影响后续的市场营销。

3、弹尽粮绝,困死英雄

究其原因,还是农业与工业的差异所致,农业重资产、长周期、高风险,因此做农业必须把流动资金备足了,得高于工业流动资金储备几倍以上,否则一旦资金链断裂,再好的前景也没有用。像“巴山农夫”的投资方在主业煤炭与房地产生意不景气后,已经失去对农业项目的持续投入耐心,这个时候虽然他们发现了高端农产品在传统菜市场的机会,但因资金问题也不得不就此止步了。

生鲜电商的失败启示:

上述三个案例虽各自拥有个性,但一些共性问题值得后来者充分借鉴。

一个基本前提:做模式还是做生意?

上述几个案例中,虽然都想象到了美好的未来,但最后并没有按理想状态吸引来应有的投资,终于倒下。为什么会这样?因为风投与借贷本质上就不同。风投看重的是商业模式的创新,要看模式能不能迅速复制,将来能不能上市,投资回报率如何,至于盈利不是大问题。而借贷是老老实实做生意,盈利是硬道理,银行的贷款总要还。所以,不要看别家的生鲜案例如何吸引风投,而要看自家的生鲜电商要走什么路数,如果搞模式,则创新点必不可少,而且要唯快不破;如果要做生鲜电商生意,那还是按居家过日子来打算,勤俭节约是法宝。

一个基本常识:专业的事还是由专业的人来做。

“果仔快跑”败在了水果的选购与储藏上,这是十分专业的事可惜团队没有人懂,西米网新增的生鲜业务顿时让井井有条的业务体系问题频出,“巴山农夫”在基地的管理上进退维谷,这些问题归根结底都是专业人才匮乏所致。“果仔快跑”的团队需要一个水果的好买手,西米网欠缺生鲜电商的行家,“巴山农夫”的基地需要向禇橙取经,不是没有办法解决问题,而是缺乏解决问题的人。

一条不变规律:电商的问题到最后还是管理问题。

现在大家在生鲜电商上的着力点完全在模式上,比概念、比噱头,基本是表演给资本看的,然后再比烧钱。但作为生鲜行业的竞争来说,长远的还是要回归到电商的本质上来,商业的基本规律没有变,管理是硬道理。西米网、巴山农夫做得大一些后,管理马上成为重要瓶颈。这些都符合行内的一句话:小时靠能力,大时靠管理。一种生死共识:兵马未动,粮草先行。没有钱,再好的生鲜电商模式也没有办法实践;钱跟不上,再好的明天也等不到。

上面三个案例是这样,无数个失败了的案例都是这样。在一个唯快不破的电商时代,烧钱的厚度决定了存活的几率。所以,八大生鲜电商纷纷开始抱资本的“粗腿”,因为资本决定了在激烈竞争中还能跑多远。对于后来者而言,一定要切记。


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