• 鲍勇

  • 2015-11-17 10:38:58

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合并之后员工的去与留——裁与不裁

最近纷纷扰扰的互联网合并案中,几家欢喜几家愁。可是合并之后裁员的刀子该怎么落下?

互联网合并案

下面,天津网络推广跟大家从几方面说说“合并之后员工的去与留——裁与不裁”:

一句话看懂近期的合并案

1、携程和去哪儿:去哪儿不挣钱,也不再是移动时代百度的发力点,让携程收了算了,整合资源准备在生活服务领域与另两大巨头决一死战;

2、阿里收优酷:单一的视频业态要想盈利太难了,不控制住版权源头,几乎没有可能。阿里布局传媒和影业,优酷始终没有规模盈利的苗头,我们一起玩耍吧;

3、乐视控股易到用车:出行领域大局已定,这个......这个........你懂的;

4、E代驾和神州专车:E代驾受到滴滴高频打低频的洗劫,神州专车的安不安全的定位也没有切到痛点,两个小玩家抱团取暖;

5、58合并赶集:让58抢先一步上了市,赶集投资方离套现越来越远,58在生活服务领域竭力想从巨头口中分一杯羹,(话说这确实是个不错的移动流量场景)实在也不想在自己的后院和赶集火拼,每年耗费几亿颗子弹,合就合了吧;

6、美团和大众点评:谁都无法立即胜出,谁还都不盈利,百度在一旁虎视眈眈,资本心痛啊,赶紧合了吧;

7、滴滴和快的:谁都干不死谁,政策博弈风险大大的,Uber在旁如狼似虎,资本烧的心惊肉跳,赶紧合了一统江山吧;

接下来的合并预测:视频领域还没完,电商O2O领域出故事。

合并之后的众生相

1、投资人松一口气,惊心动魄的烧钱告一段落,该套现的套现,该留守的留守;

2、出局创始人最悲催,养了多年的孩纸归了旁人,虽然换了点钱。调整一段时间,要么再出山创业,要么间接退休,相忘于江湖;

3、合并弱势方的高管各种无力感,大部分会被洗出局,还得站好最后一班岗;

4、中层表示很无助,不知向谁表忠心;

5、普通员工很焦虑,该走该留是问题,裁员之刀将落下,寄身天涯无所依;

6、旁观HR和猎头急吼吼,捡点漏也是好的;

7、细分领域其他竞争者顿觉暗无天日——如果孙权曹操联合,请采访刘备的心情。

员工去与留

1、合并最直观的效果就是消减成本,怎么消减?裁员啊。

2、职能部门肯定是要合并的,财务啦,人力啦,法务啦,行政啦,假设原来各有100人,你说该裁多少,保守估计也得裁 50 吧。

3、如果合并后是双品牌运作,诸如产品、运营、市场、运维等部门会相应保留,但合并的弱势一方的团队肯定也不会再强力扩张,最好也就是一个维持局面的状态,然后随着公司资源逐渐向强势品牌的倾斜,逐步趋于收缩。就像当年优酷合并土豆,土豆的品牌虽然长期保存,但在产品上,版权上,运营上,都是渐趋弱化,翻不起大浪了。

4、严重重合的职能必然面临大规模裁员。比如美团和点评的城市地推团队,原来是打的不亦乐乎,都恨不得消灭对方,现在合并了,人员必然冗余,想全方位的融合,可能性也是不大,那你说该怎么办?

5、研发团队的裁减也势在必行,原先的技术架构不同,所用语言有区别,系统思路也不一致。在整个系统的切换和迁移过程中还好说,这个过程完成,谁该留,谁该走,大家也就都心知肚明了。

6、联席CEO是合并后最常见的高层架构,通常由双方的创始人担任。但大家不要理解为这是一种长久的双巨头结构。话说,天无二日,国无二君,老人家也说过,革命不是请客吃饭。其实合并后的公司以谁为主,早在合并谈判中就已经确定好了的,当然也是双方争论的要点之一。但尘埃落定之后,两位老大谁走谁留就是既定事实了。所谓联席CEO,注定出局的一方就是一个留守政府,协助完成合并事宜,交接清楚后,默默离开。

7、创始人是这样,那被合并方的C某O们,VP们,又该如何呢?毕竟一朝天子一朝臣,因为信任关系,因为利益博弈,因为尾大不掉,等等吧,在既有的案例中,离开的还是居多。你不可能说房子都卖给人家了,主人都离开了,剩下的七大姑八大姨再赖着不走,别人即使不说什么,你自己不觉得别扭吗?当然对于被合并方的高管而言,也不能一概而论,你如果是技术高管,产品高管,人畜无害,于事有益,完全可以留下。又或者你和新的主家三观合,有发展前景,也可以换挡不减速,继续高速前行。

8、中层干部的去留趋势就不那么明显了,往往和你的直接老大有不小的关系。他有了不错的新去处,把你带走是可能的。他在新体系中获得重用,你留下也是不错的。又或者你能力和人缘都不错,你所在的部门又是合并之后的重点方向,你可进可退的余地还是蛮大的。除此之外,你在新平台的前景一段时间会比较模糊,你的上层人脉一夕之间全部崩塌,新领导再重新认识你,又是好长一个过程,不亚于你重新换一个工作所需要的适应期。何去何从,还是早做打算。

9、底层员工的选择余地就比较小了,裁员的刀必然会落下,而且可能不止一次。刀何时落下,落在哪里,怎么落下,有关合并之后的高层运作、组织调整、业务方向,在你这里的信息会严重不对称,谣言四起,你惶惶不可终日,充满焦虑感。又或者你听天由命,等着拿补偿金走人。裁员的刀的传导过程通常是这样的,董事会和投资人确定合并方案,股权方案,哪个创始人走,哪个创始人留,只是第一步;确定合并之后的业务战略和整合方案,这是第二步;根据业务战略确定各层组织架构,这是第三步;出具人员合并方案,裁员方案,甄别标准等,这是第四步。然后刀就会落下来。

合并裁员之见血三刀

第一刀:合并之后高层首先需要探讨的就是业务架构的重组。于是乎那些重叠业务、阻击性业务、边缘性业务、某些尝试性业务、竞争性的市场推广部门(也是合并之前花钱最多的部门)会最早遭到裁撤。速度快的话,这把刀在合并之后的第一个月就会落下。

惊悚人群:上述业务线或部门的几乎所有人。

第二刀:合并之后的当务之急是压缩成本,投资人迫切希望看到财务数据的好转。于是很多企业没有时间,也没有心情对人员进行一一甄别。统一按照绩效考评结果进行一刀切的裁员是惯用手法。排名靠后的人群会首当其冲,后 20%,后 30%是常规界定,排名 50%之后全部裁撤的情况也是发生过的。这一刀落下的时间通常会在合并之后的一到三个月发生。

惊悚人群:几乎涉及所有部门,低绩效员工要注意了。

第三刀:上述两刀过后,企业的成本得到有效控制,下面才会进入切实的部门整合、人员甄别、文化整合阶段。这个阶段通常会由人力部门牵头,重新梳理公司的组织架构、部门分工、业务流程等等。从裁员的角度来看,这是一次细筛的过程,判断的是人才的性价比、文化认同、能力素质框架的匹配、团队的融合。如果你的直属老大还在,那么他的意见会非常重要。但在很多时候,直属老大已经 “牺牲” 了的话,所属部门会像没爹没娘的孩子,或无人问津,或被随意处置。

惊悚人群:职能部门是重灾区,其他如产品、研发、运营、市场、销售等业务部门也多有涉及。入职时间超过 4年 和不足半年的群体会格外敏感。价格过高、人缘差、文化认同感虚无、团队精神不足、能力素质框架匹配度不高等等,都会成为你被裁掉的理由。

结语

刀啊刀,你何时落到我的头上?好在现在互联网机会那么多,你尽可以淡定处之。在等着刀落下的这段时间里,多联系联系之前的同事朋友,多沟通沟通猎头,无论怎样,都能有备无患,如果手里能够拿着几个Offer,那你爱裁不裁。有道是——此处不留爷,自有留爷处,处处不留爷,爷去投八路。


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2015-11-19 13:30:22 回复该留言

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